A política de acompanhamento de egressos

Qualquer instituição de ensino superior terá orgulho em aprensentar uma lista de ex-alunos que se destacaram em sua área de formação, ou, no mínimo, conseguiram inserção no mercado de trabalho em curto espaço de tempo. Isso parece também o sonho de todo recém-formado. Mas, vale ressaltar que a distância entre a realidade e a ilusão pode ser muito maior do que se imagina. 

Podemos começar com duas situações: uma delas considera um mercado de trabalho com baixo nível de desemprego, ganhos reais de salário e crescente demanda por mão de obra. O segundo cenário concebe um mercado recessivo, perda de poder aquisitivo dos salários e retração da demanda por trabalho. Será que basta ser egresso de um curso superior para estar bem colocado em qualquer uma das situações, resumidamente descritas aqui? Penso que não. No primeiro dos casos, pelo menos teoricamente, existem motivos para esperar que o encontro entre quem procura trabalho e quem precisa de um profissional qualificado seja mais frequente e satisfatório. Uma das sinalizações que as empresas irão contratar mais pessoas é percebida quando as IES começam a receber propostas de estágios para alunos de seus cursos vinculadas às diferentes áreas de formação. E, de outra forma, quando são assinados convênios e parcerias com empresas locais para o desenvolvimento de projetos de qualificação afinados com o mercado em franca expansão.

Por outro lado, os ânimos podem ser bastante afetados quando estamos em uma situação adversa, com baixa oferta de postos de trabalho, principalmente para profissionais com mais anos de escolarização. Ou ainda, quando a oferta de emprego vem acompanhada de precarização das condições de trabalho e baixa remuneração. Lembro de ter encontrado uma egressa do curso de administração de uma IES onde trabalhei, e ela se queixava muito da falta de oportunidade e dos baixos salários oferecidos aos recém-formados pelo mercado onde estava inserida. Evidentemente, tentei entendê-la em suas razões mas, o fato é que ela não estava sozinha nessa queixa. Existiam outros tantos que demonstravam a mesma frustração. Aqui cabe uma pergunta: o que nossas instituições de ensino superior podem fazer para dar uma maior atenção aos profissionais que elas ajudam a formar e que estão no começo de carreira? As políticas de acompanhamento de egressos devem realizar sua parte não apenas contabilizando quem "deu certo" e esquecendo quem não está inserido no mercado de trabalho de sua área. A efetividade dessas políticas não está apenas em criar estatísticas para analisar o grau de inserção de seus ex-alunos. A comunicação com o mercado de trabalho é essencial para dar ao recém-formado preparo suficiente para que ele possa ter uma ideia clara do que se espera dele lá fora e daquilo que ele pode oferecer no momento.

O hiato entre ensino e aprendizagem

Entre as tarefas mais desafiadoras do processo avaliativo está o exame das condições de ensino e aprendizagem. De certa maneira, os docentes acreditam fazer o que é preciso para promover o aprendizado dos seus alunos e estes, em boa parte, acreditam que os professores não estão fazendo o suficiente. Encontrar o caminho para equacionar as diferentes expectativas envolvidas é sempre um trabalho que requer muita atenção e boa vontade. Em uma pesquisa, utilizada para avaliar o desempenho de professores, podem ser adotados conceitos que vão de "muito bom" a "ruim". A adoção desses conceitos pode ser interessante mas, abriga uma certa imprecisão quanto ao significado que estes termos podem tomar. Afinal de contas, o que seria um professor "muito bom", ou "ruim"? Imagine uma situação onde um professor que foi designado para lecionar uma disciplina de cálculo, tenha pela frente uma turma com sérios problemas de base matemática. E, em decorrência disso, as notas dos primeiros exames sejam baixas, para a maioria dos alunos. Isso classificaria o professor como ruim? Sem dúvidas, houve um problema de aprendizagem. A quem devemos creditar os resultados desse fato é uma questão que exige uma reflexão crítica sobre o processo educativo.

Existem modelos de escolas de ensino superior onde os professores trabalham de maneira processual, explorando as potencialidades dos discentes e identificando suas fragilidades. Sim, identificar as fragilidades e não ignorá-las faz parte de um trabalho efetivamente capaz de realizar alguma mudança. Se temos alunos com problemas de base, esses problemas precisam ser solucionados. E essa solução deve ser construída conjuntamente: docentes preparados e comprometidos e discentes, atentos e interessados. Mundo perfeito, não? Mas, esse é um dos caminhos. A experiência com a avaliação das condições de ensino e aprendizagem mostrou-me que se não damos atenção aos sinais emitidos por nossos alunos, nosso ensino servirá apenas a nós mesmos. E não existe ensino dissociado da aprendizagem. O professor também precisa ser autocrítico.

Sobre as condições relacionadas aos recursos para garantir o enfrentamento dos desafios de nosso ensino superior, tive o cuidado de notar que a escolha sobre onde alocar os recursos disponíveis para a realização dos objetivos da IES é determinante para construir um ambiente acadêmico promissor. Não basta apenas construir laboratórios bem equipados. A dinâmica de utilização desses laboratórios e a presença de profissionais bem qualificados para dar suporte aos docentes e discentes é fundamental. Muitas universidades públicas e privadas têm alocado recursos em função do crescimento da demanda por novos cursos e podem correr o risco de deixar de lado a preocupação com a efetividade da relação ensino aprendizagem. Como estão sendo formados os futuros profissionais e o que nossos estudantes estão realmente aprendendo são questões que requerem nossa atenção.

Grupo focal: conceitos e objetivo

Um grupo focal é uma ferramenta de coleta de dados muito utilizada em pesquisa nas áreas de ciências sociais e humanas. Dentre alguns conceitos, podemos adotar o proposto por Morgan (1997) que define grupo focal como uma técnica de pesquisa qualitativa, realizada através de entrevistas a um grupo de pessoas, com o qual obtemos informações sobre determinado assunto. Kitzinger (2000) acrescenta o aspecto dinâmico ao conceito de grupo focal, como a comunicação entre seus membros e a interação entre os participantes. O objetivo principal dessa técnica é possibilitar a reunião de informações detalhadas sobre um tema em seus diferentes aspectos, proporcionando uma compreensão das diferentes percepções, sentimentos, crenças e experiências que cada pesssoa envolvida na discussão pode apresentar sobre as questões levantadas pelo pesquisador.

Como organizar um grupo focal: a primeira coisa a fazer é convidar representantes de um determinado segmento da comunidade acadêmica antecipadamente, informando sobre o motivo e tema da reunião. É possível adotar também uma composição mais diversificada de grupo, com membros de diferentes segmentos, como docentes e técnicos de uma mesma unidade de ensino. Deve-se ter o cuidado de não formar grupos muito grandes. O número de pessoas precisa promover boa interação entre seus membros e assegurar que todos participem dentro do tempo definido para realização das entrevistas. Sugiro, com base na minha experiência, no máximo, 15 pessoas, para um tempo de uma hora e trinta minutos;

O papel do pesquisador: o pesquisador é o responsável pela escolha da matéria a ser discutida, construção do roteiro de questões, contextualização e condução das falas e depoimentos. Sua inteferência deve ser limitada à esclarecimentos e mediação entre as pessoas presentes à discussão. Considerando a dimensão que as respostas dos entrevistados podem tomar, o pesquisador pode contar também com o apoio de um segundo mediador que poderá contribuir para esclarecer algumas questões delicadas e muito específicas. Evidentemente o moderador principal deve conhecer com relativa profundidade o tema e estar preparado para dirimir dúvdas sobre o assunto;

Tratamento das informações e resultados: As reuniões com grupos focais geralmente são gravadas com o consentimento de todos os participantes. A análise das respostas e tratamento das informações leva um certo tempo e exige habilidade e paciência do pesquisador. Durante a aplicação da técnica podem ser feitas anotações sobre impressões importantes a respeito do comportamento do grupo e de suas contribuições. Isso vai subsidiar o trabalho de tratamento das informações. O relatório de resultados deve agrupar as respostas conforme áreas de análise e possibilitar a construção de caminhos para entender as questões levantadas. Após organizar os resultados da pesquisa, é importante que seus maiores interessados tomem conhecimento do conteúdo do relatório.

Referências

KITZINGER, J. Focus Groups with users e providers of health care. In: POPE, C.; MAYS, N. (org). Qualitative research health care. 2 ed, London: BMJ Books, 2000.

MORGAN, D. L. Focus Group as qualitative research. London: Sege, 1997.

Avaliação? O que eu tenho, ou ganho, com isso?

Realizar um grupo focal é uma experiência capaz de ensinar muitas coisas. Em um dos primeiros grupos focais que realizei em uma instituição de ensino superior, tive a impressão que todos os envolvidos, de alguma forma, encontraram nessa ocasião uma oportunidade para "desabafar" seus descontentamentos. Não que isso não conte. Porém, não é esse o objetivo principal de um grupo focal. Então, depois de explicar a dinâmica do instrumento usado para coletar os depoimentos, procurei criar uma oportunidade para que todos pudessem fazer também um autoexame. Descobri que convidar representantes de alunos, técnicos ou professores, era só o começo. Além de sensibilizá-los, era necessário deixar claro os objetivos da reunião com seus pares e com representantes dos outros segmentos universitários. 

Autoavaliar-se não é coisa fácil. Existe sempre uma dificuldade em falar de si mesmo. Considerei mais fácil conduzir as entrevistas se todos falassem como representantes de seu segmento. Assim, o aluno A, por exemplo,  poderia avaliar sua atuação como integrante do corpo discente. O professor B, daria o seu depoimento a partir da sua leitura sobre o papel do professor no processo de crescimento do instituição. É claro que existe nesses momentos avaliativos um certo grau de subjetividade. Nossa visão é quase sempre a de defender o nosso papel. Isso quando podemos exergá-lo com clareza. Em alguns casos, não parece que os problemas institucionais podem ter algo a ver conosco. Estamos cumprindo a nossa parte. Então, que temos com isso? As fragilidades da instituição foram provocadas por ela mesma.

De certa maneira, todos ganhamos ou perdemos quando as coisas não vão bem dentro da nossas escolas de ensino superior. Ignorar esse fato pode ser perigoso. Por isso, o momento dedicado para falar daquilo que não estava funcionando bem não poderia se resumir a encontrar culpados. Verifiquei que era momento de encontrar soluções viáveis, práticas e mais abrangentes. A partir dos resultados dos grupos, era criada uma lista de idéias propostas por professores, alunos e técnicos e organizadas de acordo com a maior viabilidade de operacionalização, apresentada por cada uma delas. Os autores dessas soluções eram ouvidos pela direção e pude perceber que a avaliação assumia outro sentido para os participantes.

Avaliação externa e os cinco eixos

Desde que foi publicada a portaria n. 92 de 31 de janeiro de 2014, as atenções das IES voltaram-se para o quadro de indicadores que esse instrumento legal sintetizou em seu texto. Não que esses indicadores sejam novidades, mas reafirmaram os principais pontos da avaliação institucional. Então, vamos trabalhar um pouco os cinco eixos da avaliação que, juntos, comportam as principais dimensões avaliativas para fins de credenciamento, recredenciamento e transformação de organização acadêmica.

* O eixo 1 abrange o planejamento e avaliação institucional. Em essência, procura encontrar evidências de que os processos avaliativos realizados na instituição foram comparados entre si em diferentes momentos da trajetória da IES, e que serviram como base para mudança e manutenção dos diferentes pontos ressaltados nos relatórios de autoavaliação. Já ouvi uma certa vez que, a escolha por manter um ponto frágil pode ser perfeitamente justificada desde que a justificativa tenha base na realidade local e na posição estratégica da organização dentro de uma determinada região. Faz sentido. Um exemplo disso são faculdades que funcionam em prédios alugados para destinar maiores recursos a outras áreas; 

* O eixo 2 é um indicador espinhoso para todas as IES. As instituições sofrem com escassez de recursos e fazer pesquisa e extensão de qualidade, como todo mundo já sabe, requer boa estrutura física, profissionais técnicos e pesquisadores bem qualificados. O modo como cada instituição lida com isso depende muito da categoria administrativa a que pertence. Uma escola privada de ensino superior tem fonte de receitas diversa de uma escola pública. A queda na demanda por cursos oferecidos pela IES particular atinge diretamente a remuneração dos docentes e isso pode afetar também seu planejamento de médio prazo; 

* O eixo 3. Desse indicador vou comentar apenas o aspecto relacionado à comunicação com a sociedade interna e externa. Não se trata apenas de manter os e-mails coorporativos em dia, ou ter uma boa equipe de marketing. É importante, especialmente, tratar os diferentes segmentos da comunidade acadêmica dentro de suas esferas de atuação. Quero dizer, não se pode desejar uma comunidade de colaboradores realmente interessada em cumprir sua parte na relação com a IES, se essa participação não for estabelecida com clareza. O que eu espero do docente? Do quadro técnico? Da comunidade externa? Eles precisam saber e isso precisa ser bem comunicado;

* O eixo 4 trata da políticas de gestão. Pois bem, já se diz que o maior problema ligado à qualidade insatisfatória de nossa educação é justamente o padrão de gestão adotado por nossas escolas. Essa questão é delicada, uma vez que os diferentes perfis de gestores abrigam também diversas formas de conduzir a gestão de uma IES. Não existe um concenso sobre as prioridades em cada instituição e como essas podem ser cumpridas;

* O eixo 5 envolve uma questão básica: uma estrutura física bem pensada e construída melhora, de maneira significativa, o desempenho das atividades acadêmicas e rotinas administrativas da IES. Porém, é preciso haver equilíbrio na decisão sobre investimentos em infraestrutura. Em que sentido? Quando a instituição decide construir mais salas ou novos laboratórios, é bom pensar na dinâmica dos cursos que ela oferece. Por exemplo, não parece razoável construir um laboratório específico para um curso que será descontinuado em breve por falta de demanda. É bom dar atenção ao mercado de trabalho também. A maioria dos ingressantes no ensino superior vai procurar um curso em sintonia com as sinalizações do mercado e não apenas motivados pelas promessas de inserção feitas pela instituição de ensino.

Autoavaliação: diagnóstico interno

A autoavaliação representa um trabalho diário e não apenas ocasional. Embora podendo ter um período específico no calendário da Instituição de Ensino Superior (IES), deve ser feita como uma tarefa contínua de observação e registro. É recomendável que os resultados da autoavaliação sirvam como subsídio para a tomada de decisão e elaboração do planejamento estratégico institucional. Em seu desenho, proposto pelo sistema de avaliação do MEC, a autoavaliação divide-se em duas modalidades, transcritas do próprio site do INEP:

Autoavaliação - Coordenada pela Comissão Própria de Avaliação (CPA) de cada instituição e orientada pelas diretrizes e pelo roteiro de autoavaliação institucional da CONAES.

Avaliação externa - Realizadas por comissões designadas pelo INEP, a avaliação externa tem como referência os padrões de qualidade para educação superior expressos nos instrumentos de avaliação e nos relatórios das autoavaliações. O processo de avaliação externa independe de sua abordagem e se orienta por uma visão multidimensional que busque integrar suas naturezas formativas e de regulação numa perspectiva de globalidade.

A primeira das modalidades definidas pelo sistema de avaliação do MEC é também conhecida como um diagnóstico interno sobre as condições de ensino e oferta de cursos. É um olhar sobre si mesmo, com a finalidade de conhecer as próprias fragilidades, bem como os pontos fortes da organização atuante em uma determinada região.

O autoexame de uma IES compreende uma análise mais minuciosa do funcionamento institucional, considerando as diferentes dimensões presentes nos isntrumentos de avaliação do MEC. Cabe dizer aqui, que essa tarefa não é das mais fáceis (bem sabem os executores dos planos de trabalho). Nem sempre os dados necessários estão disponíveis e a missão de organizá-los e tratá-los pode ser bastante trabalhosa. 

No entanto, o trabalho de autoavaliar-se, deve ser conduzido contando sempre com critérios claros e bem estabelecidos, e da maneira mais imparcial possível, para não gerar mal estar e animosidades. Não é produtivo usar os resultados insatisfatórios da avaliação para punir alguém ou encontrar "culpados". O objetivo da autoavaliação é conhecer a instituição para melhorá-la onde for necessário. 

A avaliação como um desafio

Quando comecei meus trabalhos como coordenadora da comissão de avaliação de uma faculdade privada, a primeira coisa que pensei foi: como vou poder operacionalizar a proposta avaliativa do MEC, considerando a realidade de minha instituição? A IES onde eu trabalhava tinha muitos alunos, um número considerável de professores e um expressivo corpo técnico-administrativo. Então, como envolver todos os segmentos acadêmicos nesse desafio que representa a avaliação institucional? Realizar um trabalho alheio à participação da comunidade acadêmica significaria abrir mão da legitimidade do processo. Dessa forma, decidi que era preciso saber trabalhar com os recursos disponíveis, geralmente escassos, e contar com a ajuda efetiva de meus companheiros de trabalho. Daí até a construção dos relatórios de avaliação foi um longo caminho, percorrido com muito trabalho e estudo. Por isso, antes de começar a pensar nesse blog, fiz o exercício de colacar-me no lugar dos muitos colegas que estão a frente das avaliações de suas instituições e julguei importante pontuar, ao menos, cinco recomendações iniciais:

Primeira - Nunca, mas nunca mesmo, conduza um conjunto de atividades avaliativas sem antes ter uma idéia clara de qual é seu objetivo com elas. Professores, alunos e técnicos não darão a mínima importância para esse trabalho se você não estiver convicto da necessidade daquilo que está fazendo;

Segunda - Leia e estude com atenção as dimensões e critérios de avaliação propostos nos documentos publicados pelo Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (INEP). O site do INEP será consulta diária obrigatória;

Terceira - Construa modelos de documentos de planejamento capazes de dar visibilidade ao trabalho da avaliação. Exemplos: calendário de avaliação docente, planos de trabalho envolvendo o exame das condições de ensino, entre outros. Para algumas instituições o trabalho da comissão de avaliação só aparece no momento da visita dos avaliadores do MEC, em outros momentos é praticamente invisível;

Quarta - Procure dar um ritmo ao que faz. É muito comum perder o ritmo dos trabalhos, ora pela dificuldade de conseguir a participação necessária para dar legitimidade aos resultados alcançados, ora pelo envolvimento com outras atividades atribuídas aos avaliadores. Não raro, os coordenadores de avaliação experimentam a pressão dos prazos e isso pode provocar um certo desgaste.

Quinta - Não deixe de dar o devido retorno a quem ajudou na realização do processo de avaliação. Isso é importante, principalmente quando estamos querendo dar transparência e credibilidade ao que é gerado a partir das informações coletadas junto à comunidade acadêmica.

Por fim, é bom estar atento ao fluxo de informações vindos dos diversos setores institucionais. Como você vai perceber, eles serão imprescindíveis à realização de um bom trabalho.